گروه تحلیل”نوای صنعت” بررسی کرد؛ در یک بنگاه صنعتی بزرگ، تغییر مالکیت زمانی معنا پیدا میکند که اثر آن را بتوان در کف کارخانه دید؛ در میزان تولید، هزینه تمامشده، مصرف مواد، توقف خطوط، سرمایهگذاری و سرعت تصمیمگیری. از این منظر، آنچه در سال ۱۴۰۵ در شرکت آلومینای ایران در حال رخ دادن است، صرفاً یک تغییر در ترکیب سهامداران نیست؛ بلکه میتوان آن را آغاز مرحلهای دانست که در آن مدیریت جدید باید توان خود را در تبدیل ظرفیتهای موجود به تولید پایدار و ارزش اقتصادی اثبات کند.
آلومینای ایران پس از واگذاری بلوک ۵۳ درصدی سهام و انتقال کنترل مدیریتی به بخش غیردولتی، مجموعهای از اقدامات را در چند جبهه بهصورت همزمان دنبال کرده است؛ از کاهش مصرف مواد اولیه و رفع گلوگاههای تولید گرفته تا تولید داخلی برخی مواد و قطعات، استفاده از ضایعات و ظرفیتهای بلااستفاده و طراحی راهکارهایی برای کاهش اثر محدودیتهای گاز و برق.
وجه مشترک این اقدامات یک گزاره ساده اما مهم است: آلومینای ایران در حال جستوجوی ظرفیت جدید فقط در بیرون از کارخانه نیست؛ بخشی از ظرفیت توسعه را در داخل کارخانه و در دل فرآیندهای موجود جستوجو میکند.
نقطه شروع؛ انتقال مدیریت، نه پایان خصوصیسازی
مسیر خصوصیسازی آلومینای ایران یکشبه شکل نگرفت. این فرآیند از سال ۱۳۸۶ آغاز شد و طی سالهای بعد، مراحل مختلف آمادهسازی حقوقی و مالی، ورود به بازار سرمایه، ارزشگذاری و عرضه تدریجی سهام را پشت سر گذاشت.
در این مسیر، عرضه اولیه ۵ درصد سهام در اسفندماه ۱۴۰۳ انجام شد و پس از انتقالهای مرحلهای، در نهایت بلوک ۵۳ درصدی سهام شرکت در ۲۱ بهمن ۱۴۰۴ در بورس و به روش حراج واگذار شد. ارزش این معامله حدود ۲۱.۸ هزار میلیارد تومان اعلام شده و واگذاری این بلوک عملاً کنترل مدیریتی شرکت را به بخش غیردولتی منتقل کرده است.
بر اساس اطلاعات ارائهشده در گزارش واگذاری، تنها شرکتکنندگان این حراج، کنسرسیومی متشکل از دو شرکت پتروستاره فلات ایرانیان و شرکت بازرگانی ستاره فلات ایران بودند که موفق به خرید بلوک مدیریتی شدند.
دکتر هادی قوامی، نایبرئیس اول کمیسیون ویژه جهش و حمایت از تولید و نظارت بر اجرای اصل ۴۴ قانون اساسی، این واگذاری را از منظر فرایند و اهلیت سرمایهگذار، نمونهای موفق ارزیابی کرده است.
اما فارغ از ارزیابیهای سیاسی و حقوقی، یک سؤال اقتصادی همچنان پابرجاست: مدیریت جدید با این مالکیت تازه چه چیزی را در عملکرد واقعی شرکت تغییر خواهد داد؟
پاسخ این سؤال را باید در پروژهها و شاخصهای عملیاتی جستوجو کرد.
اولین پاسخ؛ اقتصاد تولید در کانون توجه
یکی از ملموسترین شاخصهایی که از تغییر تمرکز مدیریتی حکایت دارد، مصرف ویژه سود کاستیک است.
طبق اطلاعات شرکت، مصرف ویژه این ماده از ۴۴۰ کیلوگرم به ۲۹۵ کیلوگرم به ازای هر تن آلومینا کاهش یافته است؛ یعنی حدود ۳۳ درصد کاهش.
اهمیت این عدد تنها به کاهش یک قلم هزینه محدود نیست. هر کاهش در مصرف ویژه مواد اولیه، در مقیاس تولید صنعتی، میتواند اثر قابل توجهی بر بهای تمامشده داشته باشد؛ بهخصوص در شرایطی که تأمین برخی مواد با محدودیت مواجه است. شرکت نیز این کاهش را حاصل مجموعهای از اقدامات اصلاحی، برنامهریزی و پایش مستمر فرآیند عنوان کرده است.
در همین مسیر، دستگاه سورتر گلولههای فولادی برای کاهش ضایعات و افزایش بازگشت گلولههای قابل استفاده به فرآیند خریداری شده است.
راهاندازی واشر آخر نیز با هدف کاهش اتلاف سود کاستیک و Al₂O₃ دنبال شده و تجهیزات جدید سنگشکنی برای کاهش ابعاد خوراک ورودی از ۱۶ به ۱۲ میلیمتر خریداری شده است.
این اقدامات شاید در نگاه نخست پروژههایی کوچکتر از یک طرح توسعه بزرگ به نظر برسند، اما از منظر اقتصادی، دقیقاً در نقطهای قرار دارند که میتواند تفاوت میان «تولید» و «تولید اقتصادی» را رقم بزند.
گلوگاههایی که حالا باید به پروژه تبدیل شوند
مدل جدید توسعه در آلومینای ایران تنها به پروژههای بزرگ و توسعه ظرفیت محدود نشده است.
بر اساس برنامه شرکت، مسائل و پیشنهادهای واحدهای مختلف جمعآوری و پس از بررسی در کارگروه تحقیق و توسعه، بر اساس اثرگذاری و اولویت اجرایی به پروژههای مشخص تبدیل شدهاند.
این پروژهها در چهار محور تعریف شدهاند: رفع فوری گلوگاههای تولید و پایداری زیرساختهای حیاتی، توسعه پاییندست و افزایش ظرفیت در میانمدت، اقدامات اصلاحی و پروژههای دانشمحور.
این رویکرد یک تفاوت مهم با توسعه سنتی دارد: قرار نیست همه پاسخها از بیرون کارخانه وارد شوند.
یک دپوی قدیمی، یک ماده دورریز، یک مصرف غیرضروری یا حتی یک تجهیز با راندمان پایین میتواند تبدیل به نقطه شروع یک پروژه اقتصادی شود.
نمونه روشن آن، طرح تولید آهک پخته از ضایعات سنگ آهک موجود در دپوهاست. مطالعات کارشناسی این طرح انجام شده، RFP آن تدوین شده و رایزنی با شرکتهای سازنده و صاحبان فناوری برای انتخاب تکنولوژی مناسب در جریان است.
در صورت تحقق، بخشی از مادهای که اکنون در دپو قرار دارد به محصول قابل استفاده تبدیل خواهد شد و بخشی از نیاز کارخانه به آهک از داخل مجموعه تأمین میشود.
از گل قرمز تا سود کاستیک؛ ارزش در جایی که قبلاً دور ریخته میشد
یکی دیگر از پروژههای مورد بررسی، بازیافت آب و سود کاستیک از گل قرمز با استفاده از فیلترپرس است.
هدف این طرح کاهش مصرف آب و سود کاستیک، کاهش اتلاف منابع و افزایش بهرهوری فرآیند عنوان شده است. مطالعات و جلسات کارشناسی برای انتخاب فرآیند و فناوری مناسب در حال انجام است و پس از احراز امکانپذیری، مراحل اجرایی دنبال خواهد شد.
همزمان، شرکت در حال تکمیل طرحی برای جلوگیری از تولید کربنات سدیم به شکل جامد و استفاده از نمک به شکل محلول در سیستم است؛ اقدامی که از نگاه شرکت میتواند مصرف و اتلاف سود کاستیک را کاهش دهد و فرآیند را به سمت عملکرد پیوستهتر و پایدارتر هدایت کند.
در اینجا مفهوم «تکمیل زنجیره» شکل متفاوتی پیدا میکند؛ زنجیره فقط به معنای اضافه کردن یک واحد تولیدی جدید نیست، بلکه کاهش اتلاف و بازیابی منابع نیز بخشی از زنجیره ارزش محسوب میشود.
انرژی؛ تهدیدی که نمیتوان آن را مدیریتنشده باقی گذاشت
اگر مواد اولیه یک سوی معادله بهای تمامشده باشند، انرژی سوی دیگر آن است.
محدودیت گاز و برق، یکی از چالشهای جدی صنایع انرژیبر کشور است و آلومینای ایران نیز برای کاهش اثر این محدودیتها مجموعهای از اقدامات را در دستور کار قرار داده است.
یکی از مهمترین اقدامات انجامشده، دوگانهسوز کردن کوره آهک پس از ۱۹ سال است. با اجرای این طرح، امکان استفاده از مازوت به عنوان سوخت جایگزین در زمان محدودیت گاز فراهم شده است.
در واحد تکلیس نیز دو گزینه در حال بررسی است؛ استفاده از مازوت در کورهها و احداث واحد SNG. انتخاب نهایی قرار است پس از تکمیل مطالعات فنی و اقتصادی انجام شود.
در بخش برق، فاز دوم نیروگاه خورشیدی با ظرفیت ۱۸ مگاوات در حال پیگیری است. همچنین مخازن بافر کارخانه تست و راهاندازی اولیه شدهاند تا در زمان محدودیت برق، امکان مدیریت بهتر فرآیند و افزایش زمان ماندگاری فراهم شود.
بنابراین، استراتژی انرژی شرکت را میتوان ترکیبی از سه رویکرد دانست: سوخت جایگزین، تولید انرژی تجدیدپذیر و افزایش انعطافپذیری فرآیند.
خودکفایی از یک کوره شروع میشود
در بخش دیگری از برنامهها، آلومینای ایران به سراغ تولید داخلی مواد و قطعات مورد نیاز رفته است.
خرید کوره ذوب القایی برای تولید چدن مورد نیاز واحد آمادهسازی آندها و ساخت یوکهای مورد استفاده در این واحد، یکی از این اقدامات است.
هدف، تولید بخشی از نیازهای واحد آندسازی در داخل مجموعه و کاهش وابستگی به تأمینکنندگان بیرونی عنوان شده است.
این اقدام از یک منظر اهمیت بیشتری پیدا میکند: در صنایع بزرگ، زنجیره تأمین تنها مسئله قیمت خرید نیست؛ زمان تأمین، دسترسی به قطعه، استمرار تولید و امکان واکنش سریع به خرابیها نیز بخشی از هزینه واقعی وابستگی هستند.
از این رو، حرکت به سمت تولید داخلی برخی قطعات میتواند بخشی از ریسک زنجیره تأمین را کاهش دهد.
اثر آلومینا از دیوار کارخانه فراتر میرود
اهمیت آلومینای ایران تنها به میزان تولید و سودآوری خود شرکت محدود نمیشود.
دکتر قوامی با اشاره به نقش شرکت در اقتصاد خراسان شمالی گفته است بر اساس آمار مورد اشاره، بیش از ۵۰ درصد مالیات ارزش افزوده استان از محل آلومینای ایران تأمین میشود. همچنین افزایش فروش شرکت میتواند به افزایش مالیاتهای مستقیم و ارزش افزوده و در نتیجه افزایش منابع قابل بازگشت به شهرداریها و دهیاریهای استان منجر شود.
به همین دلیل، عملکرد آینده آلومینا میتواند پیامدهایی فراتر از یک صورت مالی شرکتی داشته باشد.
هر افزایش پایدار در تولید و هر پروژهای که به توسعه زنجیره ارزش منجر شود، بالقوه میتواند بر اشتغال، درآمد و فعالیت صنایع مرتبط نیز اثر بگذارد.
معیار موفقیت چیست؟
با کنار هم گذاشتن پروژههای مختلف، تصویر روشنتری از مسیر جدید آلومینای ایران شکل میگیرد.
کاهش مصرف سود کاستیک، کاهش اتلاف مواد، بهبود سنگشکنی، تولید داخلی چدن و یوک، استفاده از ضایعات سنگ آهک، بازیافت آب و سود کاستیک، اصلاح فرآیند کربنات سدیم، دوگانهسوز کردن تجهیزات، توسعه نیروگاه خورشیدی و ایجاد انعطاف در فرآیند تولید، مجموعهای از اقدامات جدا از هم نیستند.
وجه مشترک آنها تلاش برای پاسخ دادن به یک مسئله واحد است:
چگونه میتوان از ظرفیت موجود، با هزینه کمتر و ریسک پایینتر، تولید پایدارتر و ارزش بیشتری ایجاد کرد؟
پاسخ این سؤال البته هنوز نهایی نشده است.
برخی اقدامات به نتیجه عملیاتی رسیدهاند، اما بخشی از پروژهها همچنان در مرحله مطالعه، امکانسنجی، تدوین RFP یا انتخاب فناوری قرار دارند. بنابراین ارزیابی نهایی این مسیر، نه بر اساس تعداد پروژههای اعلامشده، بلکه بر مبنای میزان اجرای آنها باید انجام شود.
فصل تازه آلومینا؛ از مالکیت به عملکرد
خصوصیسازی زمانی موفق تلقی میشود که تغییر مالکیت در نهایت به تغییر عملکرد منجر شود.
آلومینای ایران اکنون وارد همین مرحله شده است؛ مرحلهای که در آن مدیریت جدید باید نشان دهد انتقال کنترل مدیریتی چگونه میتواند به سرمایهگذاری، افزایش بهرهوری، کاهش هزینه، پایداری تولید و توسعه زنجیره ارزش منجر شود.
آنچه تاکنون در سال ۱۴۰۵ در این شرکت دنبال شده، نشانههایی از چنین تغییری را در خود دارد؛ از اصلاح فرآیندهای تولید و کاهش مصرف مواد گرفته تا تلاش برای تأمین داخلی، مدیریت ریسک انرژی و فعال کردن ظرفیتهای کمتر استفادهشده.
اما نقطه تعیینکننده، آینده این پروژههاست.
اگر طرحهای در دست بررسی به پروژههای اجرایی تبدیل شوند، سرمایهگذاریها استمرار پیدا کنند و شاخصهای بهرهوری و تولید نیز بهبود خود را حفظ کنند، آنگاه میتوان از شکلگیری یک مدل تازه در آلومینای ایران سخن گفت؛ مدلی که در آن توسعه نه فقط با ساخت ظرفیت جدید، بلکه با کاهش اتلاف، افزایش بهرهوری، خودکفایی در تأمین و تابآوری عملیاتی تعریف میشود.
در این صورت، واگذاری ۵۳ درصدی سهام آلومینای ایران صرفاً یک رویداد در جدول خصوصیسازی کشور نخواهد بود؛ بلکه میتواند به نقطه آغاز فصل تازهای در عملکرد یکی از بنگاههای صنعتی مهم کشور تبدیل شود.
فصل تازهای که در نهایت یک معیار بیشتر ندارد:
تولید بیشتر، با هزینه کمتر، وابستگی پایینتر و ارزش افزوده بالاتر.
